Foto de cabecera original por Yan Krukau con algunos retoques
Este artículo es un pensamiento en voz alta que me ha rondado durante los últimos años. Hace poco más de tres años entré a la industria de los videojuegos y empecé, como muchos, trasladando lo que sabía de startups a un estudio de juegos. Algunas cosas calzaron; otras, no tanto.
Con el tiempo me hice una pregunta incómoda: ¿cómo se piensa el negocio de un videojuego? Quienes desarrollan juegos, sobre todo en solitario (solo devs) o en equipos pequeños, tienen la mirada puesta, con toda razón, en el producto. Cuando llega la hora de pensar el negocio, buscan una herramienta que les ordene las ideas sin exigirles ser expertos en gestión. Pero ¿qué hace que una herramienta sea buena para eso? Para mí, que mire el producto, que oriente a quien desarrolla, que ayude a manejar la incertidumbre y que sirva para explicar el proyecto a otros.
Esta es la primera de cuatro partes en las que pondré a prueba distintas herramientas con esa vara: el Business Model Canvas, el Lean Canvas, el Game Development Canvas y, al final, una propuesta propia basada en la superficie de producto y la gestión de marketing.
Parto por la más conocida. Mi tesis para esta parte tiene dos mitades: el BMC es un excelente punto de partida para quien viene del desarrollo, pero por sí solo no es la herramienta más adecuada para un videojuego, porque describe el negocio que rodea al producto y no el valor del producto mismo. Para ponerlo a prueba, lo completé con mi propio estudio.
Business Model Canvas (BMC): el mapa más conocido
El Business Model Canvas (BMC), desarrollado por Alexander Osterwalder, popularizó una forma de describir en una sola página cómo una organización crea, entrega y captura valor, mediante nueve bloques interconectados. Strategyzer los agrupa en tres preguntas:
- Deseabilidad: ¿alguien lo quiere? Propuesta de valor, segmentos de clientes, canales y relación con el cliente.
- Factibilidad: ¿podemos hacerlo? Recursos clave, actividades clave y socios clave.
- Viabilidad económica: ¿se sostiene en el tiempo? Estructura de costos y fuentes de ingreso.
Su fortaleza no es decirnos si un negocio es bueno, sino obligarnos a poner nuestras hipótesis sobre la mesa. Por eso es tan popular entre quienes recién empiezan.
Cómo se vería el BMC de Tangara Studio
Para ponerlo a prueba, completé el canvas con mi propio estudio, bloque por bloque y de buena fe, como lo haría cualquier fundador, y lo fui ajustando hasta que los bloques se leyeran de forma coherente. Este es el resultado:
Completarlo sirvió: me obligó a nombrar a mis clientes, mis canales, mis fuentes de financiamiento y mis costos, cosas que quien desarrolla suele dejar para después. Pero en el camino aparecieron cuatro tensiones:
- Una propuesta de valor, tres promesas distintas. Al jugador le ofrezco una experiencia; al publisher, un proyecto con riesgo acotado; al cliente B2B, un servicio. Un solo casillero las mezcla, y por eso la mía quedó generalista (ver la nota en el canvas).
- Actores con varios sombreros. El publisher es segmento, socio y fuente de financiamiento a la vez. El Estado es socio e ingreso, pero no “cliente”. Quien paga no siempre es quien juega.
- ¿Estudio o título? Este canvas describe a Tangara Studio, pero la economía se juega por título: cada lanzamiento es una apuesta distinta.
- El activo principal no tiene lugar propio. La propiedad intelectual (IP) terminó como una línea más en “Recursos clave”, al lado de “conocimiento de motores”.
Poniendo el BMC a prueba
Con la vara que propuse al inicio, así le fue al BMC:
| Criterio | Veredicto | Por qué |
|---|---|---|
| Mira el producto | ❌ Poco | El juego queda reducido a un casillero |
| Orienta a quien desarrolla | ✅Bien | Obliga a pensar clientes, canales y costos |
| Maneja la incertidumbre | ⚠️ A medias | Sirve para plantear hipótesis, pero no trae cómo validarlas |
| Comunica hacia afuera | ✅ Bien, con matiz | Es un lenguaje común, pero se lee el negocio, no el juego |
Mira el producto. Un matiz importante: el BMC no habla de “dolor”. Ese lenguaje viene del Lean Canvas y del Value Proposition Canvas. El BMC pregunta qué valor entregamos y a quién, pero al llenarlo tendemos a traducir necesidad en problema, y ahí los juegos se resisten: nadie compra un juego para resolver una tarea, sino para vivir algo. Narrativa, estética, desafío, comunidad o simple evasión son necesidades experienciales, y “entretenimiento” las aplana todas en una palabra.
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Orienta a quien desarrolla. Es su mayor virtud. En una página, quien viene del producto ve el negocio completo sin necesitar formación en gestión.
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Maneja la incertidumbre. El BMC puede leerse como un conjunto de hipótesis, pero no tiene bloques para formularlas ni para medirlas. Un juego en desarrollo es incertidumbre pura, y el canvas lo describe como si fuera un modelo estable.
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Comunica hacia afuera. Publishers, fondos y evaluadores conocen este lenguaje, y creo que muchos arman un BMC mental al leer un proyecto (es una hipótesis mía, no un dato). Ayuda, pero con un riesgo: leen el negocio y no encuentran el juego.
Conclusión
Volviendo a la tesis: el BMC es un buen punto de partida. Obliga a quien desarrolla a levantar la vista del producto y responder quién lo jugará, por dónde llegará, quién lo financia y cuánto cuesta. Pero se queda corto justo donde un juego es más valioso: la experiencia, el mundo y las mecánicas se reducen a un casillero, y la propiedad intelectual queda como una línea más entre los recursos.
Con la vara que propuse al inicio, el BMC ordena bien al desarrollador y comunica bien hacia afuera, pero mira poco el producto y supone un modelo más estable de lo que un juego en desarrollo suele ser. El riesgo es sutil: con el canvas completo es fácil sentir que “ya pensé el negocio” sin haber puesto en palabras qué ofrece el juego y por qué importa.
Y hay una pregunta que el ejercicio dejó abierta: este canvas describe a un estudio, pero un juego es un producto con su propia incertidumbre. En la próxima parte probaré el Lean Canvas, que parte desde otro lugar: no desde cómo funciona la empresa, sino desde cuál es el problema y qué hipótesis hay que validar. La duda es si, en un videojuego, ese “problema” existe o hay que reformularlo.